Il est vrai que le dirigeant tire une certaine tranquillité de l’exercice de son contrôle sur ses équipes, les obligeant à soumettre toutes leurs actions à sa validation afin d’éviter toute exposition. Toutefois, ce système de management a inévitablement atteint ses limites. Le pourquoi du comment avec Edouard Coencas.
Validation systémique des actions : exemple concret
Dans une entreprise dynamique et en pleine expansion, l’histoire se déroule autour d’un chef qui est un ingénieur passionné par tous les aspects techniques. Il excelle particulièrement dans la résolution de problèmes, et ce bien mieux que ses propres équipes, grâce à son expérience et à sa capacité exceptionnelle cultivée au fil du temps.
Naturellement, tout le monde s’est habitué à lui présenter en premier lieu les sujets complexes, puis peu à peu la plupart des décisions à prendre
Cependant, ce fonctionnement a conduit à une stagnation de ses équipes, qui ne prennent plus d’initiatives. Elles attendent simplement de pouvoir en discuter avec le chef. Même si tout le monde reconnaît les limites de cette approche, le changement ne se fait pas facilement, reconnaît Edouard Coencas.
Transformer de l’inopérant en vertueux
Tout d’abord, il est important de souligner que ce mode d’organisation actuel fonctionne parfaitement. L’entreprise a enregistré une croissance notable et sa valorisation s’est considérablement accentuée. Alors pourquoi changer ce qui fonctionne ?
De plus, chacun semble trouver son compte, du moins en ayant le sentiment de minimiser les risques. Le chef, en contrôlant tout, se sent rassuré ; les équipes, en obtenant sa validation pour chaque décision, évitent de se mettre en danger. En apparence, c’est une situation gagnante pour tous. Cependant, en réalité, cela se traduit souvent par une surcharge de travail et des tensions persistantes.
Pour Edouard Coencas, le changement est difficile à deux niveaux. Tout d’abord, il suscite une certaine insécurité chez tous les acteurs qui ont trouvé un mode de fonctionnement qui leur convient. Ensuite, pour que le changement puisse réellement donner des résultats, il est nécessaire que tous les acteurs évoluent en même temps.
En d’autres termes, il est impératif de passer d’un cercle vicieux de rétroaction dysfonctionnelle à un cercle vertueux. Cela demande que tous les acteurs prennent conscience de la situation et s’accordent sur la nécessité d’adopter de nouvelles approches.
Une inquiétude croissante
La transition doit être réalisée de manière graduelle afin de minimiser les inquiétudes de chacun. Il y a un risque que ces inquiétudes conduisent à un repli sur des habitudes rassurantes. Tant que chaque individu ne perçoit pas les avantages du nouveau mode de fonctionnement et ne trouve pas une certaine tranquillité d’esprit, il est possible que tout revienne à la situation précédente à tout moment.
Même si tout le monde reconnaît que la subsidiarité est un principe efficace, voire indispensable, sa mise en œuvre est rarement réalisée. En effet, le changement nécessite du recul et du temps, et parfois il est nécessaire de se faire accompagner dans ce processus.
Prise de décision : les pièges à éviter
Encadrer ses collaborateurs, c’est le propre du manager. Mais il ne faut pas confondre encadrement et accaparement du processus de la prise de décision qui, Edouard Coencas l’a démontré, a ses limites. Quels sont donc les pièges à éviter en matière de prise de décision managériale ?
Dans le monde du management, on pense souvent, à tort, que prendre un moment de réflexion freine l’action. Pourtant, une démarche réfléchie mène souvent à une efficacité accrue, écartant l’agitation stérile. Mais en tant que leader, comment trancher ? Se fier à sa propre intuition, se reposer sur un groupe consultatif, ou confronter ses points de vue à ceux d’autrui ?
Il n’y a pas de réponse universelle, le processus de décision variant selon qu’il concerne une question administrative, stratégique ou tactique. Dans tous les cas, garder une certaine distance est un must, évitant ainsi que les émotions ne viennent brouiller le jugement. Tout cela pour dire que « l’art » de la prise de décision est plein de nuances !
Cadre décisionnel : seul ou en équipe ?
Edouard Coencas rappelle qu’il existe deux modes majeurs de prise de décision : individuellement ou collectivement. Bien entendu, chaque mode a ses forces et ses limites. Explorons tout cela un peu plus en détail :
Seul à la barre
Prendre une décision en solitaire peut être perçu par certains comme une affirmation de leur autorité. Certes, on pourrait confiner cette méthode à une voie de facilité. Il n’en reste pas moins qu’elle offre des avantages incontestables :
- Célérité : la prise de décision basée sur une évaluation personnelle sans de longues consultations ;
- Simplicité opérationnelle : absence de réunions ou de brainstormings à orchestrer ;
- Indépendance : décisions prises en toute conscience, exemptes d’influences hiérarchiques ou autres pressions.
Cela dit, ce mode n’est pas sans ses limites, au premier rang desquels citons un éventuel biais, la décision pouvant être teintée par la personnalité ou les expériences du décideur. Il y aurait aussi un certain manque de perspective, lié aux émotions qui peuvent altérer le jugement, surtout dans les situations pressantes. En outre, à partir du moment que l’on décide prendre les décisions seul, on s’expose à un risque élevé de passer à côté d’informations importantes, entraînant des choix inadéquats. Et les conséquences d’un choix malavisé peuvent être lourdes à assumer…
Décision collective
D’autre part, opter pour une prise de décision collective implique un certain niveau de consensus : tous s’expriment, recherchant une solution mutuellement bénéfique et, après discussion, le groupe s’oriente vers l’option préférée par la majorité. Autre point à noter : la délégation, qui consiste à nommer des porte-paroles ou experts mandatés pour représenter divers sous-groupes.
Côté avantages, la prise de décision collective est synonyme d’un plus grand engagement des équipes, car chaque membre a l’occasion de contribuer, d’enrichir la discussion et d’apporter son propre point de vue. De là, naît un sens de responsabilité collective, en cela que tous prennent part et comprennent les implications des décisions. Cela dit, Edouard Coencas n’est pas sans rappeler que des défis subsistent, notamment au niveau des délais de prise de décision. En effet, le processus collectif peut s’avérer long, pour des raisons évidentes de multiplication des échanges et d’attente des validations. En outre, subsiste un risque de dissonances, de divergences qui peuvent entraver la bonne marche du processus, voire le compromettre.